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郭海晨:用“精气神”俘获下属心

新闻类型:管理新知    采编:RRU    发布时间: 2010-05-07
 
 

简要内容:做了很多年的领导,一直在学且始终觉得还学无大成的,就是领导力。那位第一把手,体态健康机敏,四十五六的年龄浑身散发着力量,完全符合杰克·韦尔奇所说的有能量,也能给别人能量的领导人标准。

  做了很多年的领导,一直在学且始终觉得还学无大成的,就是领导力。每次我被人问到领导力可学吗,我表面上言之凿凿,内心其实总存疑惑。

  关于这一点,世界上的学者其实有两派,南加州大学领导学权威大师华伦·班尼斯教授在他写的《型塑领导人》一书中虽然认为领导人要有远见、热情、正直、信任、好奇心、勇敢等要素和技能,但同时他认为领导是一种特质和判断力,这两样无法教授。

  彼得·德鲁克却认为领导的能力是应该学习的,而且可以学习得到。

  今天大部分人的体会是短期的课程,可以帮助我们熟悉领导的理论、策略和方针,练习领导的技能和沟通的方法,不然各大公司在领导人开发上的预算投入,就变得毫无意义了;但无法轻易习得的是感觉、直觉、情绪、敏感、关怀、活力,仁、善,领导人所需具备的热情和感染力。

  这可以概括为领导力“筋骨皮”比较容易练得,下点工夫就是了,一口“气”难成。

  前几天翻看世界宗教史,发现梵语中有个词叫Prana,意思是呼吸,生命的基本能量,相当于中国的精、气、神。一个领导人的功力,大抵可以认为是商业资历加上Prana。做得好的,完全能够迅速虏获下属的心,让下属信服并且尽全力为公司赴汤蹈火。

  我不禁想起早年遇见德国公司全球第一把手莅临我们上海分公司,第一次见面,就握住我的手对我说有空来德国出差的时候,打个电话一起喝一杯咖啡云云。

  依我那时的级别,被这情感力量的强大气场震得有点晕。

  那位第一把手,体态健康机敏,四十五六的年龄浑身散发着力量,完全符合杰克·韦尔奇所说的有能量,也能给别人能量的领导人标准。

  后来我们有机会在北京开会,与会的是集团公司在亚洲各分部的负责人,每个人几分钟依次介绍自己公司的情况。

  有个日本分公司的高管,大概是因为年纪偏大,对电脑也不善其用,别人都是雕琢考究的PPT,他拿着手写的小字透明投影纸,操着在场大部分人都听不太懂的英文,以似乎没有结构和头绪的念经式解说,唠叨了十几分钟。

  在座的很多其他人都已面露不耐烦神色,并开始嘈杂议论,席间另有一日本籍高管,以日文提醒此君超时并委婉表达希望简约及语中要点。

  那位年长的日籍高管,大概也意识到有些不当,诚惶诚恐地收拾桌面上散乱的文件,结束宣讲并打算离开讲台。

  轮到第一把手点评发言,出乎所有在场的其他领导人意外,他言辞善意,非但毫无责备和影射,还对那位年长日籍高管刚才所提到的业务成就,择其闪亮点,扬善于公堂。看得出他刚才仔细聆听了。

  我在一旁思索,如果是我处其位,应该做不到能扬善,能控制自己不耐烦的情绪不外露就已属不错。

  我们的这位第一把手,应该是在短短的时间内思考了不同的反应所能带来的不同效果,消除了一个正常人都会有的局限的、消极的、负面的、破坏性的想法,我能看出来高手是在瞬间进行思维管理的。

  能做到500强公司全球第一把手,其商业智慧和资历,我无从学起,但从其身上我能感觉到的是我可以自我持续修持的领导人的“精”、“气”、“神”,这种精气神深刻而深远地影响到周围所有人。

  “精”——身体力量,通过长期自律和训练得到的自身能量和能量传播能力。在大多数情况下心理的疲倦来自于生理的疲倦,就像道家认为人的元神就是形体的能量,修道就要形神相守。形衰了,神就离了是一个道理。

  “气”——情感力量,通过维护周围人的自尊、感谢愚人、善意待人,建设人情账面价值等,释放Prana气场,虏获人心。

  “神”——瞬间驾驭思维,以自省的态度,认识思维的局限和对外界的不同效果,时时思辨而纠正思维负面偏差,以思维方式的管理,建设和运用精神力量。(郭海晨 作者为前贝塔斯曼旗下欧唯特信息系统中国区CEO,现为拿诺软件CEO,上海交大-马赛商学院AEMBA在读学员)

 

 

郭海晨:CEO是公司的领导者 更是个演员

来源:第一财经日报

2009年12月01日 04:09

 

西方文明由于有古希腊、古罗马的辩论传承,似乎在公开场合表现方面,已形成千年一脉的体系,因此欧美的企业家在公众面前侃侃而谈,充满表现力、感染力和亲和力;中国的儒家要求慎言、讷于言,孔子说刚毅木讷近乎仁,这害得今天中国的企业家,公开演讲时的平均水平比洋高管们差了一截。

演讲这事,对CEO来讲,跟空气和水一样,是个必需品。可是除了那些天赋异禀的人,大多数人都不是天生演讲家。面对公众,面红耳赤心跳加快甚至张口忘词,都是人之常情。不过作为CEO,决不能容忍上述症状的出现,要把所有的不可控情况消灭在萌芽状态。一上台便让心速减慢,脸上骤现从容紫气。这不是简单功夫。阿里巴巴的卫哲还在百安居时,写过一本书叫《金领》,书中提到他在普华永道时曾经从早上8点到晚上8点被人用3个摄像机仔细调教,从脸部表情到手的姿势,定位、修正。

9年前我刚接任CEO的时候,没这个预算和福分。有天重看当年的结婚录像(只有一架摄像机拍摄),才看出初为CEO的我和来做结婚证词的大老板的区别。来自德国总部的上司,其肢体语言的幅度、停顿和格局,从容、坚定并且有力。而我当时的动作只能用“激动地比划”来形容了。

好在公司对分布在各个国家的区域CEO,都会有专门的培训。后来德国人专门送我到总部培训内气外功,内气练的是情商、自我意识、自我控制、移情等一整套的“功夫”。外功公司则请来了在莎士比亚戏剧的英国导演,连续数天训练肢体语言、脸部表情和内心戏。肢体语言和脸部表情好理解,内心戏对我来说是个新鲜事儿。那会我才明白过来,CEO是公司的领导者,更是个演员。

CEO感情和情绪理论上是不属于自己的,而是属于整个公司。需要的时候,要对正面情绪有呼之即来、挥之即去的把握。但绝对不是“假惺惺”的作秀。

我所学到的是,一个人要说服别人的力量,只有7%来自于所说的内容。不过,即使是这7%也不容易,需要仔细分析听众及对象的心中所想,做到这一点,不能只靠分析能力,更重要的是有宅厚之仁心(true heart)、火一般的思想,才能移情,才能动人(Touching)。38%来自于语言的表现,语音、语气、语速、语调、停顿等。剩下的55%来自于非语言的部分,包括但不局限于由内心戏所统一起来的肢体语言、外部包装细节、表情等。

导演一再强调的是,内心戏是先有内心再加戏。我一下子想到了南北朝的范缜说“形者神之质,神者形之用”,内心是神,戏是形。看样子中外一致的是要形神兼备,以内养外。

一边学,我心里一边叹服,原来西方培养企业家,最后让企业家和娱乐圈的演员成了同道,“说、学、逗、唱”样样不能少。

这培训不简单,光是来回总部,就前后用了半年时间。随后我又自己操练了两年,才做到了任何演讲都能从容应对。也正是这个训练,让我后来很关注这方面的内容。不过我的经验证明,西方的好东西,全盘搬到东方未必实用。若说对我真正有影响的“武功秘籍”,我推崇的应是林语堂的《说话的艺术》,林先生是哈佛的文学硕士和德国莱比锡大学的博士,纵横比较古今中外的演说大家,从哲学、文化、心理到技巧、风格,东西方,甚至细到场中空气和光线的注意,也算是中学为体,西学为用,师夷长技以制夷的极致了。这是跟“如来神掌”一个级别的内容,在东方特别是中国的适用性,是那些纯西方的演讲术所不能比肩的。

某次参加会议,讲我们新创公司的商业计划,临出门我还是决定将牛仔裤休闲装脱掉,换上全套德式扮相,三件套西装加领带,造成压倒式的气场------无疑,这是英国导演教给我,被我领会到的一环。情况自然如我所料,不过虽然赢了,但事后有听友评价说气势太甚,忘了谁是爷。我自省,的确必须要根据受众的文化背景做一些调整,既充满斗志,又温和儒雅,调和方能获取人心。我推想,德式演讲的集大成者是希特勒,不过他在不同的文化之下,不一定能够获得成功。即便他的每一次演讲都经过精心的准备,每一个动作都经过他请的歌剧演员老师和摄影师的精确调教。

但希特勒的问题是,他“尚刚劲”的气势,很难在“贵柔”的东方文化范围得到认可。不过,颇爱拉风的中国企业家,总想成为拥有神乎其技的刀法的“刀客”,这对于那些提供演讲培训的人来说,似乎是一个巨大的挑战。不管怎样,我还是很喜欢卫哲在《金领》一书中的总结“一张中国脸,一颗国际心,前台本土化,后台国际化”,如果能在演讲中把这个精神贯彻下去,也算是中西融会贯通了。

(作者为前贝塔斯曼旗下欧唯特信息系统中国区 CEO,现为拿诺软件CEO)

 

 

 

郭海晨:一“诺”千金

来源: 第一财经日报 发布时间: 2009年12月29日 10:15 作者: 郭海晨

 

  虽然在德国公司工作了十四年,但我第一次在领导力上被震撼,却是来自一位美国黑人领导者。

  那一年我去纽约,接受为期两周的领导力的培训。

  和一般的书本式或者授课式的培训不一样的是,这一次他们安排的,是和一个个的领导面谈。公司的意图很明确,希望这个来自中国本土的年轻人,能够通过接触活生生的领导人,耳濡目染,了解领导力的真谛。

  早上九点,我在公司位于曼哈顿时代广场旁的办公室里,见到了这些领导人中的第一位――一位黑人资深总监。

  言谈之间,他坦陈,自己凌晨四点才睡,因为他答应自己的上司要赶一个工作,今天早上九点是最后期限。

  因为他穿戴整齐,神采奕奕。我一点也没有看出这位总监只睡了三四个小时。

  实际上,他完全可以前一天七点下班回家后立刻开始工作,但总监告诉我,他到家之后,先是陪太太和孩子吃晚饭,然后再陪孩子玩了一会,才回到公司加班到凌晨四点。

  结束工作后,他钻到公司办公室对面的宾馆,睡了几个小时,然后重新全装上阵,早上九点准时来会见我。

  整个过程,他既完成了对上司的承诺,又完成了对太太和孩子的承诺,接着完成了对一个来自东方的年轻领导人的承诺。

  我不禁被深深震撼!

  初到曼哈顿,半夜两点起床看见对面大楼办公室灯火斑斓、人头攒动,就已经被这些人的奋斗精神震撼过一次。

  而这次震撼,更贴近、更鲜明,以至于多年过去了,我再也记不起来那位黑人总监随后讲了些什么,却一直铭记这“承诺”这二字真言(他用了Commitment和Promise)。

  哈佛大学教授Daniel Goleman 在《情商》书中,把承诺(Commitment)归于个人情商能力部分(Self-Mastery),他说一个人如果有承诺的个人情商能力,他会随时愿意和准备为了一个更大的组织的目标而做出牺牲,他会在一个使命中找到他自己存在的意义,他会用他所属的那个团队的核心价值观来做决定和澄清选择,他会主动地寻找机会来满足团队的使命。

  书中还写到,承诺的精华是一个人让自己的目标和所处的组织、家体、团队的目标找到一致;承诺是感性的,当我们自己的目标和所处的团体的目标交融回响的时候,我们感受到对一个组织和团队的强烈的依附感。

  那位黑人总监对其家庭、公司和上司、第三方的承诺,在于他找到了他的个人领导力和成功的目标,交汇融合于他在家庭、公司和上司,以及他所能影响到的下一代领导人身上的存在意义中。

  分析这震撼,我发现,一个领导人的存在使命,不只是荣耀的获得,或是利用所有一切可以获得的资源和支持,来获得个人的利益,把目前的工作和职位作为下一个荣耀的跳板。

  从强调个人价值最大化和个人奋斗的西方社会,我学到的是在我们强调集体价值的东方社会所不常看到的个人的“承诺”。

  在我看来,领导人必须有对人生的承诺,才能正面地影响其所领导的组织、团队和群体。要我们所领导的团队成员有“承诺”的品格,我们领导人自己必须先做到。孔子说:“君子之德风,小人之德草,草上之风,必偃。”意思是说领导人的品格如草上之风,我们所领导的人的言行表现如草,风往哪里吹,草就往那里倒。

  从纽约回来后,星期一到五,我把承诺给了公司、同事和客户;同时承诺我的家人,除非公司的天塌下来,否则星期六一定属于我的太太和孩子,当然偶尔也属于我的朋友。星期日是我对自己的人生的承诺,或读书、或学习,胸中自命真千古,世外浮沉只一沤。生活在我自己的疏慵庙堂里。

  我所在的环境,也支持我“承诺”。德国人有的可以将公交车到站时间精确到秒。一般来说,他们写在公交汽车站牌上的到达时间,就算是对公众的许诺。

  他们对小到开会迟到、质量误差,大到开空头支票、项目交付延迟,深恶痛绝。所以对我而言,在公司里不曾、不会也绝不敢轻诺寡信,每年的公司成长目标,每一次和客户签合同之前拍胸脯许诺的,排除万难,不怕牺牲,卖命也要和大家一起完成的。

  巴尔扎克说过要遵守诺言就像保卫你的荣誉一样。不过,很多在办公室里挂“信义”二字匾的领导往往流行画饼,对员工和下属喜用巧言令色之“甘临”,口惠而实不至。

  说个有趣的做结尾,《庄子》外篇,?l箧(开箱子的意思)中,描写强盗,“夫妄意室中之藏,圣也(眼光),入先,勇也(勇气),出后,义也(伦理),知可否,知也(智慧),分均,仁也(公平和胸怀);五者不备而能成大盗者,天下未之有也”。故事里,有能够入先、出后、分均的强盗领导。诸位看官,想想看,如果他没有对强盗事业和强盗兄弟团队的承诺,还真不行。

  一“诺”千金!在一个松散型强盗组织里做大盗况且如此,更何况做一个企业的领导者!

  (作者为前贝塔斯曼旗下欧唯特信息系统中国区 CEO,现为拿诺软件CEO,上海交大-马赛商学院AEMBA在读学员) 

 

 

 

郭海晨:增强自我效能的“六味地黄丸”

2010年04月28日 08:07 来源: 第一财经日报 【字体:大 中 小】 网友评论(0)

 

  公司初创的时候,招募了一批骨干,被送到德国长期培训,其中的一位我十分看好,既有500强背景,又有过硬技术,还能说得一口流利美式英文。

  从德国学习半年回来后,我把他安排在技术经理的位置,打算好好培养。可没过多久,他的下属开始越级抱怨,离职也屡见不鲜。我随即让人力资源部展开了员工访谈和调查,发现是其技术解决问题能力只停留在纸上谈兵的水平,能对付得了德国人的培训,却无力解决实际问题,而且此君也缺乏驾驭能力,不懂得如何发动下属共同发掘解决之道。

  鉴于此君似乎能言善辩,从德国方面传回来的消息显示,他的人缘口碑又还不错,我很快决定将其换岗,以发挥长处。

  于是我找到情绪低落的他,肯定了他的长处,鼓励他尝试换到新建的销售部门去一展身手。

  受到肯定和鼓励的他,立刻表现出兴奋的状态,当即就表示,要大干一场。

  又过了一阵子,我注意到他那个方向的气场萎靡,似乎当时的振奋之情已经消失殆尽。于是把他拉到楼顶天台没人的地方做思想工作,很快,他的情绪又高涨起来。

  类似的轮回进行了几番之后,我发现自己很难施展计谋让此君充电上发条了。

  当时正好看了拿破仑·希尔有关成功学的一些论述,说是成功人士和普通人有几个很大的关键区别。

  其中的一个就是这些成功人士无论是成功还是失败,都认为是他们自己决定的,而不受外界的掌控。

  于是我得出结论,那位下属,缺乏作为一个成功者的关键基因,总需要外在的肯定和充电器来继续向前,就像古人描述的“气不盛者,遇事而气先慑,而目先逃,而心先摇,不能自奋也”。

  我做了更多的思考和学习, 发现心理学上有一个“自我效能”的概念,区别于自信,特指某人对完成某一具体任务的信心,自我效能高的人,相信他自己拥有要完成的目标所需要的所有技能和资源。

  自我效能低的人,一旦失败,总抱怨外界,不是上司、同事有问题,遇人不淑,就是公司、时机出状况,无命缺运少风水。

  第二个心理学上的概念叫“自敬”,是指每个人对自己正面的看法,自我效能和自敬构成自尊。自尊的形成,并不是简单地来自于每个人成长经历,比如受到家人、老师、朋友的表扬;更多是来自于成就过有价值的事,引以为豪。

  若个体自尊缺乏,表现为一个人总采用他人对自己的看法,外界的肯定,而不是自己内心的自我效能和价值判断,导致个体的低绩效或绩效起伏。

  而作为一个团队的弱势自尊个体相互影响,就会在整个组织营造负面和失败主义的气氛,不相信共同的目标是可以被自己完成的,总不相信自己会是成功的一部分。

  如果不幸在选择团队成员时没有识别这类个体,以“化腐朽为神奇”为使命的领导如你,也非无事可做,兵可挫而气不可挫,气可偶挫而志不可挫。

  我的“六味地黄丸”配方如下:

  第一,“真实经历”,只要想办法设计和扶持低自尊的员工真实经历一个他自己的成功,对自尊的增强作用是最大的。当然,这当中不能让他看出来是有人在暗中帮他。

  第二,“他人经历”,给他创造一个可以模仿和借鉴的经验来支持信心。

  第三,“社会比较”,让他看到一个和他资质相仿的人取得的成功,在心理上固化其“自我效能”,让其相信王侯将相可以是没种的。

  第四,“社会劝说”,如我在楼顶上所做,给予精神力量,许诺实质的帮助来辅助劝说。

  第五,“情绪唤起”,人类的最终效能受情绪的影响很大,对下属实施和反复加强“积极视觉意象”也就是望梅止渴的招数。同时引导下属的积极自我对话,让其自己发现自身优势。

  第六,“正面的心理暗示”,利用加拉提亚效应,以高水平预期,来导致高水平的效能自我预言实现。

  (作者为前贝塔斯曼旗下欧唯特信息系统中国区CEO,现为拿诺软件CEO,上海交大-马赛商学院AEMBA在读学员)

 

 

郭海晨:领导者的文韬武略

2010年01月05日 02:58第一财经日报  郭海晨

 

圣诞前夕,家里来了两个早年在德国公司一起同过事的土耳其裔德国客人,客人是我的老朋友,其中的女客人,更是德语、英语、法语、西班牙语、土耳其语,甚至还略通中文,相当的国际化。

我们一边品尝着德国特有的GLU wine (一种在德国和奥地利流行的圣诞前后加热喝的加了特殊香料的葡萄酒),一边谈天说地,纵论古今。

席间我们聊到了奥斯曼土耳其帝国,该帝国存在600多年,其间英主辈出,最为世人熟知的,是苏丹苏莱曼,亦被欧洲人尊称为“伟大的”“大帝”。

这苏莱曼之所以被尊为大帝,不只是他与欧亚几个相邻大帝国、地中海及北非战场上的军事成功,更在于与他前九代的武功烈烈相比,他的文治同样煌煌。苏莱曼在帝国国内和东方,被称为“立法者”,因为他在位时完成了帝国社会、教育、税收和法律体系的改造。

传说中的苏莱曼身上洋溢着一股宽容大度安详之气, 还是一位出色的诗人和金匠,在他的文化资助下, 奥斯曼帝国的艺术、文学和建筑进入了黄金时代。

文韬武略,对领导者来说,都是必需的。席间唏嘘感叹之际,我不禁回想起了十年前刚被内定为CEO后,去德国和新上司会面的情景。说是会面,其实是上任前最后的考察。

白天聊完工作,晚上德国上司拉我去了当地的歌剧院,听的是威尔第的Rigoletto (弄臣),还好我在国内听过其中的著名唱段“女人善变”,对威尔第的其他歌剧,也能略知一二,可以应对。

不经意间,我隐约感觉到了一些不同,后来才慢慢确认,德国上司是在评判我对欧洲乃至世界文化的理解和接受程度。

我的那位德国上司,平时工作强调事实、数据、逻辑,是个冷静的思考者,但后来发现他弹得一手专业的钢琴,听到瓦格纳的歌剧居然能30秒内潸然泪下。

德国人认为能理解音乐的人比一般人聪明25%,德国的作曲家门德尔松,把浪漫主义与古典主义的特点交织在一起,音乐既含有古典主义的逻辑性,又带有浪漫主义的幻想性。

这在哈佛大学的教授Howard Gardner 那,是有理论依据的。他提出了多重智力(MI , Multiple Intelligence)的概念:多种可计量的智力包括逻辑数学的、语言的、空间的、音乐的、肌肉运动感觉的、人际和内心的。

看来有智慧的领导人,应该是具有高度的理性,同时不失感性和想象的思维。

现在想来,德国上司当时的用意,看来不只是考察一个潜在领导人对多元文化的理解和开放心态那么简单。

大凡领导人还在中层的时候,往往靠开疆拓土的武功取胜,至少在公司体系中,销售额和利润的增长是硬指标。然而建设一个气韵持久的公司,根基在于庶民、在于武功,魂魄却是在于庙堂,在于文治,在于其庙堂中领导人的精神世界。孔子说要治国平天下,先要格物、致知、诚意、正心、修身、齐家。

多数前提都是精神层面的“内圣”。

商业如同战争,治理公司如同治理国家和地域。纵观古往今来,领导人只有文韬,溺其所学,是修不出其政治、领导生涯的。同理,只能弯弓射大雕的,很少能建设一个持久的基业,富不过三代。

虽然领导人的人文情怀,从来也没被哪家公司作为考核的指标,打天下出生的领导人,也认为偃兵修文无大必要;但优秀的领导人要想渊谋远略,没有理智逻辑和情感人文在哲学思维层面上的结合,确也难矣。

 

(作者为前贝塔斯曼旗下欧唯特信息系统中国区 CEO,现为拿诺软件CEO,上海交大-马赛商学院AEMBA在读学员)

 

 

 

郭海晨:增强自我效能的“六味地黄丸”

2010年04月28日 08时08分04秒     第一财经日报

 

公司初创的时候,招募了一批骨干,被送到德国长期培训,其中的一位我十分看好,既有500强背景,又有过硬技术,还能说得一口流利美式英文。

  从德国学习半年回来后,我把他安排在技术经理的位置,打算好好培养。可没过多久,他的下属开始越级抱怨,离职也屡见不鲜。我随即让人力资源部展开了员工访谈和调查,发现是其技术解决问题能力只停留在纸上谈兵的水平,能对付得了德国人的培训,却无力解决实际问题,而且此君也缺乏驾驭能力,不懂得如何发动下属共同发掘解决之道。

  鉴于此君似乎能言善辩,从德国方面传回来的消息显示,他的人缘口碑又还不错,我很快决定将其换岗,以发挥长处。

  于是我找到情绪低落的他,肯定了他的长处,鼓励他尝试换到新建的销售部门去一展身手。

  受到肯定和鼓励的他,立刻表现出兴奋的状态,当即就表示,要大干一场。

  又过了一阵子,我注意到他那个方向的气场萎靡,似乎当时的振奋之情已经消失殆尽。于是把他拉到楼顶天台没人的地方做思想工作,很快,他的情绪又高涨起来。

  类似的轮回进行了几番之后,我发现自己很难施展计谋让此君充电上发条了。

  当时正好看了拿破仑·希尔有关成功学的一些论述,说是成功人士和普通人有几个很大的关键区别。

  其中的一个就是这些成功人士无论是成功还是失败,都认为是他们自己决定的,而不受外界的掌控。

  于是我得出结论,那位下属,缺乏作为一个成功者的关键基因,总需要外在的肯定和充电器来继续向前,就像古人描述的“气不盛者,遇事而气先慑,而目先逃,而心先摇,不能自奋也”。

  我做了更多的思考和学习, 发现心理学上有一个“自我效能”的概念,区别于自信,特指某人对完成某一具体任务的信心,自我效能高的人,相信他自己拥有要完成的目标所需要的所有技能和资源。

  自我效能低的人,一旦失败,总抱怨外界,不是上司、同事有问题,遇人不淑,就是公司、时机出状况,无命缺运少风水。

  第二个心理学上的概念叫“自敬”,是指每个人对自己正面的看法,自我效能和自敬构成自尊。自尊的形成,并不是简单地来自于每个人成长经历,比如受到家人、老师、朋友的表扬;更多是来自于成就过有价值的事,引以为豪。

  若个体自尊缺乏,表现为一个人总采用他人对自己的看法,外界的肯定,而不是自己内心的自我效能和价值判断,导致个体的低绩效或绩效起伏。

  而作为一个团队的弱势自尊个体相互影响,就会在整个组织营造负面和失败主义的气氛,不相信共同的目标是可以被自己完成的,总不相信自己会是成功的一部分。

  如果不幸在选择团队成员时没有识别这类个体,以“化腐朽为神奇”为使命的领导如你,也非无事可做,兵可挫而气不可挫,气可偶挫而志不可挫。

  我的“六味地黄丸”配方如下:

  第一,“真实经历”,只要想办法设计和扶持低自尊的员工真实经历一个他自己的成功,对自尊的增强作用是最大的。当然,这当中不能让他看出来是有人在暗中帮他。

  第二,“他人经历”,给他创造一个可以模仿和借鉴的经验来支持信心。

  第三,“社会比较”,让他看到一个和他资质相仿的人取得的成功,在心理上固化其“自我效能”,让其相信王侯将相可以是没种的。

  第四,“社会劝说”,如我在楼顶上所做,给予精神力量,许诺实质的帮助来辅助劝说。

  第五,“情绪唤起”,人类的最终效能受情绪的影响很大,对下属实施和反复加强“积极视觉意象”也就是望梅止渴的招数。同时引导下属的积极自我对话,让其自己发现自身优势。

  第六,“正面的心理暗示”,利用加拉提亚效应,以高水平预期,来导致高水平的效能自我预言实现。

 

情绪是可控的

    简要内容:某个周五的早上,刚上班就有三位下属拉我进了会议室,以工会谈判结合闲聊的形式要和我谈谈薪水问题。经历十四个小时煎熬我们走出会议室后,三个人中的一个对我能够在漫长的分歧处理中保持平稳和正面的情绪表示了赞赏。

 

  翻看一本叫《情绪管理》的书,学到一个有关情绪管理的ABC理论,说是美国心理学家阿尔伯特·艾利斯提出,环境中不断发生的事件为A,可是人只会因为不同的理念、信念、个性B,才会有不同的情绪反应C。

  比方说当你受到了一个挑剔的大客户的无理责难的事件A,如果你有“甲方是上帝,顾客是上帝”的理念B,你就不容易产生反击的情绪和拍桌子的念头C。

  但如果你的信念B是“吾本楚狂人,风歌笑孔丘,虽怀凌云志,不与帝王谋”,那你很可能产生的情绪反应C是“俺不伺候了”。

  这个情绪反应,又让我想起了刚做CEO那会儿。

  某个周五的早上,刚上班就有三位下属拉我进了会议室,以工会谈判结合闲聊的形式要和我谈谈薪水问题。

  那三位都是我们德国总部为了在中国拓展业务,花了半年到一年送到德国去培养的长线骨干,公司少了他们,非但刚刚起步的业务步伐会受影响,我担心公司范围内的“中德友谊”也会受到沉重打击。

  于是我打起精神,心怀十二分诚意,在随后接近十四个小时没有间断的过程中,始终高举我们是兄弟姐妹的大旗,强调我们的感情和利益是一致的,赞赏对方坚持一个公司的立场和给公司与大家各自表述、沟通的机会,虽然其间对方三人中有人不时口气强硬,多次表达放弃和不谈了的意愿。

  在大家意识到我们都不是资本家后,最终的结果是在薪资上没有妥协的前提下,双方取得了一致,这个一致是我们同意这可能是我们在公司初创期间,共同需要去解决的问题,这个一致是我们感情的一致。

  经历十四个小时煎熬我们走出会议室后,三个人中的一个对我能够在漫长的分歧处理中保持平稳和正面的情绪表示了赞赏。

  其实我内心一直不平静,整个过程中一直在默念自己的原则,最终还是有礼有节结束了整场谈判。回想起来,情绪管理帮了大忙:

  第一,早前公司就用了大份额预算,让我学了一大堆的诸如情商、情绪自我感知力、自我控制、分歧处理等等武功,我很清楚一个人在情绪波动时,其智力可以低至他正常水平的二三成。

  因此,在出现分歧的时候,不能解释,不能转移责任到第三方,不能指责对方,不能用疑问句、反问句,不能用双关、反讽、暗喻等修辞手法,放慢语速,始终强调我们共同建立和谐社会的美好情感。

  在把对方的思维引向正面之前,我只能谈感情,不能谈观点,我知道我要卖自己的观点必须拉而不是推。我知道一切必须始终围绕解决问题而非谁对谁错。就像朝核六方会议,扯嗓子辩逻辑或动粗或动武都是于事无补之下策,在共同利益下求同存异才是核心理念。

  第二,老祖宗说情感要合乎正确目的才为中,做CEO做事同样要追求这一点。我妈是外科医生,小时候我妈教育说,在病人大出血的时候医生需要的是两样东西,冷静的情绪和一把止血钳(去捏住血管)。归结到工作中,纠结于问题的原因或任何其他诸如慌乱等喜怒哀乐都不为中。

  第三,我是领导,我无大勇谁该有。更况且君子有絜矩之道,一言一行都要有范,总不见得让我的下属给我示范什么叫大勇和志远吧。

  第四,用兵之要,崇礼而重禄。既然我们公司在重禄上出了问题,崇礼上就不能再出差错了,君使臣以礼,臣才能事君以忠。

  教化过的情绪,我见过一个很好的范本。最后几年我的那位德国上司,从来都没有学过中国的之乎者也,却见他每次遇到有人挑衅,总是先低头沉思片刻,然后抬头、微笑,忽略挑衅,释放善意,直奔主题。

  每每问起他,他总是说“强壮的人不需要老给别人看肌肉,解决问题先”,让我受益匪浅,言语朴实,却见情绪控制后面的真信念。(郭海晨 作者为前贝塔斯曼旗下欧唯特信息系统中国区CEO,现为拿诺软件CEO。

 
 
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